“El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la intensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”

Recomendación leer: 

• Análisis de las fuerzas competitivas de la industria
• Factores que actúan como barreras a la entrada de nuevas empresas

Crecimiento lento en el sector industrial

El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia sea fuerte, con el fin de conseguir una mayor participación en el mercado por parte de las empresas que buscan la expansión. Si el crecimiento del sector es elevado, la competencia será mucho más débil ya que las empresas pueden mejorar sus resultados con solo mantener su cuota de mercado.

Costes fijos o de almacenamiento

Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Una situación relacionada con los costes fijos elevados es aquella en la cual el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso, las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.

Falta de diferenciación o costes cambiantes

Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cambiantes, tienen el mismo efecto.

Incrementos importantes de la capacidad

Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. Lo cual, suele provocar que el sector se enfrente a excesos de capacidad y rebajas de precios.

Competidores bastante diversos

Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.

Intereses estratégicos elevados

La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun mayor, si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.

A continuación, vemos un ejemplo que permite cuantificar cada uno de los aspectos a considerar en el análisis de las fuerzas competitivas de una industria, de forma que podemos ponderar cada uno de los factores.

Las barreras a la salida

Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

Activos Especializados: activos altamente especializados para el negocio que tienen poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión.

Costes Fijos de Salida: entre los que destacan los costes laborales, la existencia de avales, contratos de larga duración con terceros o cualquier otro compromiso que suponga una pérdida económica Interrelaciones Estratégicas: interrelaciones entre diferentes departamentos o unidades de negocio de la compañía, lo que causa que la empresa le conceda una importancia estratégica alta al continuar en el negocio.

Barreras Emocionales: la oposición de la dirección a tomar decisiones de salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.

Restricciones Sociales y gubernamentales: éstas comprenden la negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales.

Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se mantienen en el sector y debido a su debilidad tienen que recurrir a tácticas extremas por lo que la intensidad competitiva aumenta y la rentabilidad de todo el sector se ve perjudicada. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian, aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial puede haber cierta libertad en disminuirla mediante los cambios de estrategia.

Por ejemplo, se puede intentar elevar los costes cambiantes de los compradores con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial.

Asimismo, si es factible, una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y así evitar comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida.

Para el análisis de un sector industrial, uno de los aspectos relevantes es el estudio de sus barreras de entrada y salida que muy a menudo suelen estar relacionadas. Para ello vamos a representar en la siguiente matriz las diferentes situaciones de rentabilidad y riesgo para cada par de relaciones entre barreras de entrada y salida.

El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial. El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonará al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector o por lo general la rentabilidad es crónicamente mala.

La cadena de valor de la industria

Dentro del análisis de la estructura de una industria es importante conocer todas y cada una de las actividades que desarrollan los diferentes agentes que participan en dicho sector, desde que se aprovisionan las materias primas iniciales hasta que el producto o servicio llega al usuario final. Al conjunto de dichas actividades y sus eslabones es lo que se llama la cadena de valor del sector, cuyo análisis permite identificar en qué áreas de la industria se pueden desarrollar mayores ventajas competitivas y que posibilidades de integración o desintegración vertical pueden darse.

Una vez definida, la cadena de valor industrial nos podemos dar cuenta que la mayoría de empresas son sólo una parte o componente de la cadena de valor de allí que el análisis de dicha cadena es un enfoque externo a la empresa. Aun cuando un competidor no esté presente en toda la cadena, la misma puede ser exclusiva para una empresa, puesto que, generalmente, dos empresas de la misma industria no utilizan los mismos proveedores, y no compiten con los mismos productos o procesos productivos, tienen proveedores distintos de los diferentes materiales utilizados y diversos clientes a quienes van dirigidos sus productos.

Continuación...