“Para entender cómo se lleva a cabo un proceso de negociación en el contexto internacional, Hendon, aplica su propuesta de seis etapas.”

Etapas de la negociación

En esta primera parte del artículo abordamos los aspectos relacionados con la negociación estratégica, concretamente trabajamos las fases de la negociación de una manera un tanto general.

De acuerdo con Hendon (1999), la negociación internacional se divide en seis etapas:

• Etapa 1: Prenegociación, es el periodo en cual se determinan los objetivos en función de las oportunidades y problemas planteados por una situación.
• Etapa 2: Entrada, es el momento en que se hace la presentación, por ejemplo, de ventas formal, a la contraparte.
• Etapa 3: Establecer buenas relaciones con la contraparte, en este momento se crea un ambiente de confianza mutua y comprensión de las necesidades de la contraparte.
• Etapa 4: Conocer más de la contraparte para reformular estrategias iniciales. En esta etapa se corrigen los falsos supuestos a fin de elaborar nuevas propuestas más acorde con las necesidades de la contraparte.
• Etapa 5: Regateo y concesiones: esta es la parte más dinámica de la negociación, ya que las partes interactúan por turnos para defender su línea base.
• Etapa 6: El acuerdo: Después del intercambio de concesiones se llega a la etapa final, cuando se establecen los términos aceptables para cada una de las partas, mismos que se formalizan en contratos escritos o verbales.

Para entender cómo se lleva a cabo un proceso de negociación en el contexto internacional, Hendon, aplica su propuesta de seis etapas, en el análisis del histórico caso sobre el acuerdo de conversión cooperativa realizado entre dos de las firmas automotrices más grandes del mundo. General Motors, de estados Unidos y Toyota de Japón.

El objetivo de este acuerdo, era para fabricar un solo modelo de automóvil durante un periodo limitado de doce años. La producción se llevaría a cabo en la planta de GM en la ciudad de Fremont, al norte de California. La producción del primer automóvil denominado Nova, se inició en el verano de 1985. En la denominada empresa New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI).

Este caso fue un hito en aquella época ya que significó un innovador acuerdo de coinversión corporativa resultados del proceso de negociación internacional complejo y laborioso. (Hendon: 1999:13).

Etapa 1. Prenegociación: En función de las oportunidades que se presentan en el ambiente y los factores coyunturales, se determinan los objetivos. Es importante desarrollar un listado con las oportunidades y amenazas. También es posible suponer cuáles podrían ser los objetivos de la contraparte. Es necesario establecer el nivel de la mejor oferta inicial y los puntos de ruptura. También se deben determinar los planes de contingencia para cada posible reacción.

En esta primera etapa, transcurría el año 1982, GM y Toyota comenzaron sus negociaciones. Ambas firmas eran conscientes y apreciaban las oportunidades que presentaba el proyecto de coinversión.

Oportunidades para GM:

• Producir un automóvil compacto rentable y competitivo, diseñado por Toyota.
• Posibilidad de ampliar su línea de productos
• El producto final sería distribuido por Chevrolet en los Estados Unidos.
• Recuperar su posición en el mercado de autos compactos.
• La gerencia y los trabajadores tendrían la oportunidad de observar los métodos japoneses de fabricación y aprender de la experiencia.

Oportunidades para Toyota:

• Posibilidad de establecer su presencia en el mercado estadounidense, en un momento en el que la actitud de los consumidores hacia los automóviles importados, estaba cambiando.
• Quería seguir el camino de sus competidores que ya estaban establecidos en Estados Unidos, Nissan y Honda.

Los problemas o amenazas:

Estaban relacionados con las principales partes involucradas en las negociaciones:

1. Por un lado el grupo GM y Toyota
2. Los obreros estadounidenses contratados anteriormente por GM en la planta de Fremont
3. Otras partes complementarias: Federal Trade Comisión (FTC) otros competidores como Chrysler, la prensa y la opinión pública de este país

Objetivos a alcanzar:

En primer lugar, la empresa necesitaba la aprobación de la FTC. Por otro lado, Chrysler uno de los principales competidores de GM, estaba cabildeando en contra de la aprobación de nueva empresa, argumentando que violaba las leyes antimonopolio de Estados unidos.

Por su parte, Toyota contrató los servicios de los principales bufetes de abogados para conseguir el permiso de la FTC. Finalmente consiguieron que este organismo dictaminara a favor, ya que era por un periodo de tiempo limitado.

En segundo término, el proceso de negociación era complejo, ya que anteriormente GM había contraído compromisos con los obreros de la planta de Fremont. Aunque GM había cerrado la planta, en 1982, aún estaba sujeta a la obligación de recontratar a los trabajadores despedidos si se daba el acuerdo con Toyota.

Los ejecutivos japoneses estaban al tanto acerca de los problemas laborales por las conflictivas relaciones obrero patronales que se sucedían en la peor planta de GM. Los japoneses no querían que eso volviera a suceder, por lo que estaban decididos a no contratar a ninguno de los antiguos trabajadores para la nueva empresa.

Además de lo anterior, los japoneses tenían serias dudas acerca de si iban a encontrar obreros estadounidenses cualificados para efectuar un trabajo de calidad y con el mismo índice de rendimiento que sus pares japoneses.

Toyota exigía libertad absoluta para dirigir la planta de Fremont, a lo que GM respondió positivamente.

Al mismo tiempo los obreros de Fremont, afiliados a la junta local de la Unidad de Auto Workers (UAW), pedían la recontratación al cien por ciento y reconocimiento a la UAW, como su instancia negociadores.

En tercer término: se presentaron muchos problemas de comunicación entre los nipones y los estadounidenses, ya que éstos no hablaban japonés y los primeros no dominaban el inglés. El ruido transcultural dificultaba la comunicación, cuestión que se fue eliminando mediante prolongadas discusiones entre ambas partes.

Finalmente, GM y Toyota, invitaron al ex Secretario del trabajo de los Estados Unidos, William Usery, para que fungiera como medidor.

Etapa 2. En esta etapa se hace la primera presentación formal de la oferta.

Usery se enfrentaba a la dificultad de presentar una propuesta inicial para ganarse el apoyo de UAW. Al final, Usery obtuvo éxito.

Etapa 3: Establecer buenas relaciones con la contraparte. La idea es conocer las necesidades y objetivos de la contraparte. Usery programó varias reuniones, con el nuevo presidente de la UAW, para conseguir consenso en el sindicato.

Etapa 4: Conocer más de cerca de la contraparte y replantear las estrategias iniciales.

Usery, pensaba que en su segundo viaje a Japón tenía que ser más perseverante con los ejecutivos de Toyota, necesitaba reformular su estrategia para salvar la relación entre Bieber, quien era el nuevo, presidente de la UAW.

Después de consultar con los abogados de las dos corporaciones, Usery descubrió que era posible que los funcionarios de ambas empresas comenzaran a negociar antes siempre y cuando se dieran dos cosas:

1. Si podía demostrarse que la nueva empresa de coinversión tenía la obligación de negociar en calidad de empleador sucesor.
2. Que NUMMI aceptara contratar al menos al 50 % de la nueva fuerza laboral entre los antiguos trabajadores de GM.

Etapa 5: Regateo y concesiones. Es la parte decisiva de la negociación, en ésta es recomendable observar lo siguiente: a) separar a las personas del problema; b) concentrarse en los objetivos y no en las posiciones; c) inventar opciones en beneficio mutuo: d) insistir en emplear criterios objetivos.

“Cuando Usery volvió a reunirse con la UAW, su oferta reformulada como empleador sucesor, (contrataría al menos 50 por ciento de la antigua fuerza laboral) fue rechazada por el sindicato, que exigía que se recontratara a todos los integrantes de la antigua fuerza laboral.” En cada reunión se enfrentaba a nuevas trabas, pero éste no se dio por vencido.

Finalmente se percató de que la NUMMI no necesitaba ningún acuerdo de negociación colectiva con la UAW. A lo que ambas partes tenían que llegar era a algún tipo de entendimiento en el sentido de trabajar juntas.

Etapa 6. En esta etapa ya se ha alcanzado un acuerdo básico acerca de las condiciones y ambas partes se encuentran cerca de concluir un acuerdo formal, antes mencionamos que, en algunas culturas, el acuerdo escrito es la forma aceptada para expresar lo acordado.

La negociación exitosa

Una negociación es exitosa cuando se observan los siguientes factores:

• Ambas partes deben sentir que el proceso valió la pena y que el tiempo empleado en él fue productivo.
• Ambas partes deben sentir que cuando menos algunas de sus necesidades específicas fueron satisfechas al alcanzar los objetivos de la negociación.
• No importa qué tan experimentados sean los negociadores deben terminar las discusiones con la sensación de haber aprendido algo nuevo de su contraparte.
• Ambas partes no deben tener objeciones para volver a negociar con su contraparte.
• Cada una de las partes debe quedarse con la confianza de que la otra parte cumplirá su parte del compromiso.