Más de la mitad de las personas trabajadoras en Cataluña (España), el 51,3%, acudió al trabajo enferma al menos una vez durante 2025 pese a considerar que necesitaba una baja médica. El dato aparece recogido en el Informe de Salud Laboral 2025 de CCOO de Catalunya, que toma como referencia los resultados de la Encuesta de Calidad y Condiciones de Trabajo. En los centros con cargas de trabajo muy elevadas, el porcentaje alcanzó el 86,7%.

El resultado corresponde a Cataluña y no debe generalizarse. Aun así, pone cifras a una situación difícil de detectar desde fuera: personas que continúan trabajando aunque una enfermedad, el agotamiento o un problema emocional hayan reducido claramente su capacidad.

Es lo que se conoce como presentismo laboral. No siempre se manifiesta pasando más horas en la oficina. También puede adoptar la forma de conexiones fuera de horario, respuestas durante una baja o jornadas completas en las que hay mucha actividad, pero cuesta concentrarse, decidir o terminar tareas.

¿Qué es el presentismo laboral? Definición y contexto

En sentido estricto, el presentismo laboral consiste en trabajar mientras se está enfermo. La persona permanece en su puesto, pero no dispone de la concentración, la energía o la capacidad necesarias para rendir como lo haría habitualmente.

Una migraña, un dolor de espalda, una infección, la ansiedad o varias noches durmiendo mal pueden reducir el rendimiento sin impedir por completo que alguien trabaje. La persona está presente, aunque le cuesta más interpretar información, tomar decisiones o mantener el ritmo. Cuando esta situación se prolonga, también puede estar relacionada con estrés crónico, agotamiento profesional o problemas de organización.

En gestión de personas, el término se utiliza además para describir comportamientos basados en aparentar disponibilidad: alargar la jornada sin una necesidad real, mantenerse conectado después del horario o acudir al centro de trabajo para que la presencia sea visible. Ambas manifestaciones pueden coincidir, pero no son exactamente lo mismo.

Diferencia entre presentismo y absentismo laboral

La diferencia principal aparece desde el primer momento: en el absentismo la persona no trabaja; en el presentismo sí lo hace, pero con una capacidad reducida.

Confundirlos lleva a decisiones equivocadas. Presionar para reducir las bajas puede conseguir que algunas personas vuelvan antes, pero no que estén recuperadas. El resultado puede ser una reincorporación con menor capacidad, más riesgo de cometer errores y una posible recaída posterior.

Los dos tipos de presentismo: físico y digital

El presentismo físico es el más fácil de reconocer. Ocurre cuando permanecer muchas horas en el centro de trabajo se interpreta como una prueba de implicación. Llegar antes que el resto, evitar salir a la hora prevista o acudir enfermo pueden acabar convirtiéndose en normas silenciosas dentro del equipo.

También se produce cuando la persona está en su puesto, pero su estado de salud le impide trabajar con normalidad. Puede cumplir la jornada completa y, aun así, necesitar más tiempo para realizar una tarea, cometer errores poco habituales o tener dificultades para mantener la atención.

El presentismo digital traslada esa misma lógica al correo, las aplicaciones de mensajería y las plataformas de trabajo. La persona continúa conectada después de su jornada, responde durante los descansos o siente que debe demostrar constantemente que está disponible.

En España, la desconexión digital no depende únicamente de la buena voluntad de cada equipo. El artículo 88 de la Ley Orgánica 3/2018 reconoce este derecho, mientras que el artículo 18 de la Ley 10/2021 lo recoge expresamente para las personas que trabajan a distancia.

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¿Cuánto le cuesta el presentismo laboral a las empresas?

 

Las empresas pueden elaborar una aproximación interna si combinan datos de salud organizativa, rendimiento y calidad. Una fórmula orientativa sería:

Por ejemplo, si 20 profesionales declaran haber trabajado durante un mes aproximadamente al 80% de su capacidad y el coste laboral mensual medio es de 3.000 euros, la pérdida teórica ascendería a 12.000 euros en ese periodo. Es una estimación para analizar el impacto colectivo, no una cifra contable exacta ni un sistema para evaluar individualmente a la plantilla.

Además, hay costes que esta fórmula no recoge: errores, tareas repetidas, retrasos, reclamaciones, accidentes, contagios, pérdida de clientes o tiempo dedicado por otros compañeros a revisar el trabajo. Por eso, calcular únicamente las horas de presencia ofrece una imagen incompleta.

Causas principales del presentismo laboral

Miedo a perder el empleo o el proyecto

La inseguridad laboral influye en la decisión de acudir enfermo o de ocultar que no se puede mantener el ritmo. El temor a parecer prescindible aumenta cuando hay contratos temporales, reestructuraciones, evaluaciones poco transparentes o una distribución del trabajo que hace sentir que cualquier ausencia perjudicará al resto.

También ocurre en puestos de responsabilidad. Quien cree que un proyecto depende por completo de su presencia puede continuar trabajando incluso cuando su capacidad para tomar decisiones está afectada.

Detrás de este comportamiento suele haber una mezcla de compromiso y miedo. La persona no quiere fallar a su equipo, perder una oportunidad o alimentar la idea de que otro profesional podría sustituirla. El problema aparece cuando esa responsabilidad individual está compensando una mala organización.

Cultura del "estar disponible" y horarios eternos

Las reglas informales pesan tanto como las oficiales. Una empresa puede afirmar que valora el equilibrio y, al mismo tiempo, felicitar a quien responde correos de madrugada. Si las promociones recaen habitualmente en quienes alargan la jornada, el equipo aprende pronto qué comportamiento recibe reconocimiento.

La disponibilidad permanente también fragmenta la atención. Se contesta un mensaje, se vuelve a una tarea, aparece otra notificación y la jornada termina llena de actividad, pero con pocos asuntos realmente cerrados.

En estos entornos, marcharse a la hora prevista puede generar más incomodidad que quedarse sin una razón concreta. La presencia deja entonces de responder a las necesidades del trabajo y empieza a funcionar como una forma de demostrar compromiso.

Problemas de salud, baja motivación y burnout encubierto

Dolor de espalda, migraña, alergias, trastornos digestivos, ansiedad o dificultades para dormir pueden afectar al desempeño sin impedir completamente trabajar. Cuando estas situaciones se repiten y no encuentran respuesta, el esfuerzo necesario para completar cualquier tarea aumenta.

El agotamiento profesional también puede quedar oculto tras una asistencia perfecta. La Organización Mundial de la Salud describe el burnout como un fenómeno ocupacional asociado al estrés crónico en el trabajo que no se ha gestionado adecuadamente. Puede manifestarse mediante agotamiento, distancia mental respecto al empleo y menor eficacia profesional.

Una charla sobre bienestar o una aplicación para meditar servirán de poco si el origen sigue intacto: demasiadas tareas, objetivos poco realistas o un responsable que espera respuestas a cualquier hora.

Modelos de trabajo híbrido mal gestionados

El trabajo híbrido ofrece flexibilidad, pero no corrige por sí mismo una mala organización. Puede incluso dificultar que un responsable perciba cuándo alguien está sobrecargado. Reuniones encadenadas, canales duplicados, instrucciones poco claras y la sensación de tener que acreditar que se está conectado favorecen el presentismo digital.

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo advierte de que el teletrabajo puede aumentar los riesgos asociados a la intensidad, el aislamiento y las expectativas de disponibilidad constante cuando no existe una gestión adecuada.

Trabajar desde casa tampoco significa estar disponible todo el día. Si los horarios se desdibujan, la flexibilidad termina convirtiéndose en una jornada sin un comienzo y un final claros.

Consecuencias del presentismo laboral para las personas y la empresa

Menor productividad, más errores y peor calidad del trabajo

La primera consecuencia suele ser una pérdida de capacidad. Una tarea sencilla exige más tiempo, disminuye la atención y cuesta priorizar. En trabajos sanitarios, industriales, financieros o de transporte, una decisión tomada con fatiga puede tener además implicaciones de seguridad.

El efecto se extiende al equipo. Aparecen correcciones, entregas aplazadas y reuniones para resolver problemas que quizá no se habrían producido con una recuperación adecuada. Aun así, las horas registradas pueden permanecer estables e incluso aumentar.

Ahí está una de las trampas del presentismo: genera mucha actividad visible y poco avance real. Si la empresa solo controla el horario, probablemente no detectará esa diferencia.

Salud, agotamiento, absentismo posterior y rotación

Trabajar sin encontrarse bien puede retrasar la recuperación, agravar determinadas dolencias y favorecer que una ausencia breve termine convirtiéndose en una baja prolongada. Si la causa es organizativa, como una carga excesiva o la falta de autonomía, el problema tampoco desaparecerá con medidas individuales.

A medio plazo pueden crecer la insatisfacción y la intención de abandonar la empresa. La organización pierde experiencia, aumenta la rotación y transmite al resto del equipo que parar cuando es necesario puede tener un coste profesional.

8 señales para detectar presentismo laboral en tu equipo

Ninguna señal demuestra por sí sola que exista presentismo. Su valor aparece cuando se repite o coincide con otros cambios:

1. Las jornadas se alargan sin que aumenten las entregas. Hay muchas horas de presencia o conexión, pero los proyectos avanzan con dificultad.
2. Se responde habitualmente fuera del horario. Los mensajes nocturnos, durante vacaciones o en días de descanso dejan de ser una excepción.
3. Aumentan los errores poco habituales. Aparecen olvidos, duplicidades, fallos de revisión o decisiones que después deben corregirse.
4. Se acumulan tareas abiertas. La persona está ocupada todo el día, aunque le cuesta cerrar asuntos y cumplir los plazos.
5. Nadie utiliza permisos o bajas aunque exista malestar visible. No ausentarse nunca se ha convertido en una norma no escrita.
6. Cambia el comportamiento. Irritabilidad, aislamiento, menor participación o dificultad para concentrarse pueden indicar sobrecarga.
7. Desciende la calidad mientras las horas se mantienen. Es una señal más útil que observar únicamente el tiempo trabajado.
8. El equipo depende demasiado de algunas personas. Si alguien siente que no puede ausentarse porque nada funciona sin su intervención, existe un problema de organización.

Detectar una de estas señales no autoriza a sacar conclusiones sobre la salud de nadie. La conversación debe partir de hechos observables: un cambio en la calidad, varios plazos incumplidos o un exceso de horas. El responsable puede preguntar qué está dificultando el trabajo y qué apoyo necesita la persona, pero no diagnosticar ni solicitar información clínica que no le corresponde conocer.

Cómo medir el presentismo laboral: indicadores y KPIs

Capacidad y rendimiento percibido frente a horas de presencia

Medir el presentismo exige comparar la capacidad percibida con el rendimiento esperado, no contar movimientos del ratón ni minutos en línea. Existen instrumentos validados como el Health and Work Performance Questionnaire de la Organización Mundial de la Salud o la Stanford Presenteeism Scale. Antes de reproducirlos, traducirlos o modificarlos, es necesario revisar sus condiciones de uso.

Para realizar un seguimiento interno, la empresa puede observar de forma agregada:

• capacidad de trabajo percibida durante un periodo concreto
• frecuencia con la que se trabaja pese a no encontrarse bien
• horas trabajadas frente a entregables terminados
• errores, retrabajos y plazos incumplidos
• uso de vacaciones, permisos y descansos
• comunicaciones enviadas fuera del horario habitual

Estas variables deben analizarse juntas. Una caída puntual en las entregas puede responder a la complejidad de un proyecto, mientras que un aumento de errores, horas y comunicaciones nocturnas mantenido durante meses apunta a un problema más amplio.

Encuestas de salud y clima con garantías de confidencialidad

Las encuestas breves pueden detectar patrones que no aparecen en los registros. Conviene preguntar por carga, recuperación, autonomía y capacidad de trabajo sin solicitar diagnósticos. Una pregunta orientativa podría ser: "Durante las últimas cuatro semanas, ¿en qué medida has podido trabajar con tu capacidad habitual?".

La confidencialidad debe explicarse antes de recoger los datos. Si un equipo es tan pequeño que las respuestas pueden atribuirse fácilmente a una persona, los resultados deberán agruparse con otras unidades.

Para una evaluación preventiva formal, el método FPSICO del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo permite estudiar factores como la carga, la autonomía, las demandas psicológicas y el apoyo social.

Indicadores operativos agregados sin caer en la vigilancia

Los datos operativos sirven para observar tendencias por periodos, equipos o procesos. No deberían utilizarse para elaborar clasificaciones personales de actividad. Contar correos enviados o registrar cada pausa puede empujar a la plantilla a aparentar ocupación, justo el comportamiento que se pretende corregir.

Una medición útil combina productividad, calidad, salud organizativa y percepción de las personas. El objetivo no es localizar al empleado que "rinde menos", sino entender qué condiciones están reduciendo la capacidad del equipo.

Estrategias para reducir el presentismo laboral

Rediseño de la cultura de disponibilidad permanente

Una política de desconexión funciona cuando se traduce en hábitos. Programar el envío de correos, definir qué situaciones justifican un contacto urgente y evitar mensajes fuera de horario son medidas sencillas. 

También conviene revisar qué comportamientos reciben reconocimiento. Si se felicita públicamente a quien nunca falta o siempre se queda hasta tarde, se transmite que descansar, pedir ayuda o utilizar una baja médica demuestra menos compromiso.

Objetivos por resultados, no por horas

Trabajar por resultados no consiste en elevar continuamente los objetivos. Requiere acordar prioridades, plazos realistas y criterios de calidad. También obliga a comprobar si la carga prevista cabe de verdad en la jornada disponible.

Los equipos necesitan saber qué tarea puede esperar cuando todo parece urgente. Sin esa decisión, cada persona intenta compensar la falta de prioridades alargando su horario.

Los indicadores deben valorar el trabajo terminado y su calidad, pero también las condiciones en las que se consigue. Cumplir todos los objetivos a costa de jornadas interminables no es una mejora sostenible.

Liderazgo, prevención psicosocial y recuperación efectiva

Los responsables necesitan formación para detectar cambios, mantener conversaciones difíciles y derivar cada situación al recurso adecuado. Recursos Humanos, prevención, salud laboral y dirección deben actuar de forma coordinada.

La intervención no puede limitarse a recomendar descanso o resiliencia. Las directrices del INSST sobre gestión de riesgos psicosociales insisten en realizar un diagnóstico adecuado, planificar medidas preventivas y comprobar después su eficacia.

Si el origen está en una plantilla insuficiente, procesos innecesarios, objetivos inalcanzables o un liderazgo basado en el miedo, es ahí donde debe actuar la empresa. Un taller de bienestar no compensará una organización que continúa generando el mismo problema.

Cómo especializarte en gestión del bienestar y prevención de riesgos psicosociales

El presentismo no se resuelve con una medida aislada. Para intervenir con criterio hay que conocer la prevención de riesgos, interpretar indicadores, revisar la organización del trabajo y convertir un diagnóstico en decisiones aplicables.

Esta preparación resulta especialmente valiosa para profesionales de Recursos Humanos, prevención, relaciones laborales y dirección. También para quienes quieren asumir la gestión de equipos sin reducirla al seguimiento de horarios o al cumplimiento de objetivos a cualquier precio.

Prevenir el presentismo no implica exigir menos. Implica entender cuándo la presencia ha dejado de traducirse en trabajo de calidad y corregir las condiciones que están detrás. Para una empresa, esa diferencia puede separar una cultura que desgasta de otra capaz de sostener el rendimiento en el tiempo.