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El responsable de RRHH (parte II)

El responsable de RRHH (parte II)

“El liderazgo y los recursos humanos son, en principio, dos elementos que no pueden separarse, uno necesita del otro, es por eso que la persona que sea o que intente ser líder y que no tome en cuenta a las personas para lograr algo, no conseguirá lo que esté buscando.”

Recomendación: Leer Parte I

John P. Kotter , en su excelente obra “The leadership factor” (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

  1. Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo esa visión.
  2. Lograr un “network” (red de trabajo) cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
  3. El líder auténtico crea las estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.

Para KOTTER, el Liderazgo y la administración (dirección) son dos sistemas de acción complementarios.

¿QUÉ PAPEL JUEGA EL LIDERAZGO?

El LIDERAZGO, juega un papel muy importante dentro del área de RRHH., ya que la gestión de los Recursos Humanos dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado (área considerada “papelera de reciclaje”), para pasar a tener un rol como socio estratégico.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen multitud de clasificaciones tipos y estilos de liderazgo. A continuación, se exponen algunas de las teorías más representativas que ilustran sobre las diferentes alternativas de aplicación del liderazgo en las organizaciones.

Clasificación de los estilos de liderazgo:

  1. El líder autócrata (coincidiría con el estilo directivo):

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder

  1. El líder consultivo (coincide con el estilo participativo):

Cuando un líder adopta este estilo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo.

No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

  1. El líder “laissez faire” (dejar hacer):

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores: “Aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los miembros de su equipo asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

ESTILOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

El transformacional “transforma” a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos. Hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

El transaccional, en cambio utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El líder Transaccional, es paralelo a un papel más estructurado de los gerentes, y el líder Transformacional es en esencia, sinónimo de lo que Kotter definió como “liderazgo”.

Dentro del llamado liderazgo situacional, otro enfoque teórico plantea que existen cuatro tipos de líderes, y cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

  1. Líderes audaces

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución.

  1. Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo.

  1. Líderes cirujanos

Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.

Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.

  1. Líderes Funerarios

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.

Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario, debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas, o inclusive sobre la misma compañía. En el ínterin, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes.

Los Líderes, sea el estilo que apliquen, deben compartir ciertas características que los identifica como tales.

  1. Compromiso vital.

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia hay que enfatizar.

Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo.

  1. Pasión

Los líderes en general, deben amar la organización y sus objetivos, tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión en los que hacen.

  1. Credibilidad

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial, como lo es la honestidad. Tienen que predicar con el ejemplo. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

  1. Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente.

  1. Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la organización.

  1. Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que, dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico, también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.

  1. Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: “Sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva”.

El Modelo de Blake y Mouton

Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake & Mouton, idearon un inteligente recurso para la esquematización de ese interés.

La matriz tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake & Mouton, en este caso la expresión “preocupación por” significa “cómo” se interesan los administradores en la producción o “cómo” se interesan en las personas; no así, por ejemplo “cuánta” producción les interesa obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, la eficiencia laboral y el volumen de producción.

La “preocupación por las personas” también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

Ahora enunciaremos los principales fallos de los líderes que fracasan, porque es precisamente tan esencial saber “qué no hacer” como lo es saber “qué hacer”.

INHABILIDAD DE ORGANIZAR DETALLES

El liderazgo eficiente requiere la habilidad de organizar y dominar detalles. Ningún líder genuino jamás está “demasiado ocupado” para hacer cualquier cosa, la cual pueda ser requerida en su capacidad de líder.

El líder exitoso debe ser el maestro de todos los detalles relacionados con esta posición. Eso significa claramente, que él debe adquirir el hábito de delegar detalles a subalternos capaces.

FALTA DE IMAGINACIÓN

Sin imaginación, el líder es incapaz de crear planes al encontrarse con emergencias.

EGOÍSMO

El líder que reclama todos los honores por el trabajo de sus seguidores seguramente encontrará resentimiento. El verdadero líder no reclama ninguno de los honores. Él está satisfecho de ver los méritos cuando los hay, va hacia sus seguidores porque él sabe que los hombres que más trabajen, será por elogios y reconocimiento y no sólo por el dinero.

INTRANSIGENCIA

Los seguidores no respetan a un líder intransigente o intemperante. La intemperancia en cualquier de sus formas, destruye la resistencia y vitalidad de todos los que lo disfrutan.

DESLEALTAD

Tal vez esta debería haber estado en el encabezado de la lista. El líder que no es leal a su confianza, a sus asociados y a aquellos que están por encima y por debajo de él, no puede mantener por largo tiempo su liderazgo.

ÉNFASIS DE LA “AUTORIDAD” DEL LIDERAZGO

El líder eficiente guía alentando y no tratando de infundir miedo en el corazón de sus seguidores.

ÉNFASIS DE TÍTULO

El líder competente no requiere ningún “título” para que le respeten sus seguidores.

Continuación...

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