Alineamiento entre gestión del conocimiento y capital intelectual
Es innegable la utilidad de alinear el capital intelectual a los objetivos estratégicos de la empresa para a través de esta conseguir incrementar su valía en el mercado y dotarla de una mayor ventaja competitiva. Para generar valor a partir del capital intelectual debe crearse un adecuado sistema de gestión del conocimiento para trasladar los resultados del análisis del capital intelectual, es decir, validar, retener o transformar el conocimiento según los objetivos corporativos.
El capital intelectual y gestión del conocimiento van unidas en el crecimiento y posicionamiento de la organización, por supuesto que no son el mismo proceso, pero son complementarios. La gestión del conocimiento es la meta y el capital intelectual marca la diferencia entre unas y otras organizaciones estableciendo formas diversas de llegar a ella. En definitiva, se busca capitalizar contablemente el valor del conocimiento y rentabilizarlo generando ventajas competitivas con su utilización.
Pasos en la implantación del sistema de gestión del Conocimiento: Triangulo Estratégico
Son seis fases por las que la organización debe pasar para implementar un sistema de gestión del conocimiento.
A saber:
- Explicar el negocio sobre la base del conocimiento
- Aclarar de qué se compone el capital intelectual de la compañía
- Identificar a los trabajadores que generan los conocimientos que aportan la ventaja competitiva
- Transformar el conocimiento de esos empleados en información para poder ordenarla, segmentarla, difundirla y hacerla accesible a todos los miembros de la organización
- Instruir en cómo utilizar la información de forma inteligente
- Generar un cambio cultural tanto para que los empleados talentosos compartan sus conocimientos como el resto de la organización
Generar un cambio cultural tanto para que los empleados talentosos compartan sus conocimientos como el resto de la organización
Esta fase conlleva romper con un viejo paradigma organizacional: quien tiene la información tiene el poder. No será nada sencillo conseguir, por ejemplo, que el vendedor que más ventas realiza comparta sus secretos, su saber hacer. Es quizá, por tanto, la etapa más compleja dentro de la implantación de un sistema de conocimiento. Sirve aquí lo aplicado en el epígrafe sobre el desafío cultural para la gestión del cambio.
A recordar: una correcta gestión del cambio se estructuraría en fases distintas:
- Objetivos. De manera concreta deben enunciarse los objetivos que la gestión del conocimiento persigue. La práctica demuestra la bondad de establecer por escrito los objetivos y revisar sus diferentes estados de cumplimiento.
- Comunicación a todo el personal de la organización. Desconocer las causas por las que se hacen las cosas es desmotivante. Una comunicación bien planteada es esencial y prioritaria.
- Compromiso con las personas, pues sólo éstas pueden llevar adelante el cambio. Un cambio impuesto tiene menor posibilidad de éxito que un cambio compartido. Obtener la adecuada integración y compromiso es responsabilidad del departamento de recursos humanos.
- Liderar el cambio es más que decidir el qué, cómo, cuándo y dónde. Es también manifestar a toda la organización que la dirección siente la gestión del conocimiento como suya, que se compromete con ella y que garantiza su necesidad y eficacia.
- El proyecto debe estar gestionado y dirigido por recursos humanos. Hay que responsabilizarse como equipo de implantar ese nuevo procedimiento corporativo. Para ello desde la dirección se debe dotar al departamento de poderes y ser conscientes de que necesita ayuda de todos.
- El plan de actuación, la planificación y las ejecuciones constituyen el verdadero proyecto. Este período no debe ser demasiado dilatado, pues un cambio inacabable es difícilmente superable. Por el contrario, si se lleva con demasiada celeridad, el cambio se torna revolución. Cada tipo de empresa y cada proyecto de gestión del conocimiento tienen su tiempo. Un tiempo adecuado garantiza el éxito.
- Toda la organización debe ponerse al servicio del nuevo proyecto. Si las estructuras organizativas no creen en el proyecto, no se podrá efectuar. El proyecto de gestión del conocimiento se hace para algo y ese “algo” se supone que es imprescindible y que será mejor.
